Путь покупателя B2B SaaS для документооборота и согласований

Данное исследование проведено с целью реконструировать полный путь покупателя B2B SaaS для документооборота и согласований — от первичной боли до масштабирования решения на всю организацию. Мы изучили, как компании из разных отраслей принимают решения о внедрении систем согласования, какие барьеры встречают и что определяет успех проекта.

Ключевые выводы

Статистика исследования

Основные находки

Ограничения исследования

Исследование построено как серия полуструктурированных глубинных интервью с целью реконструировать «путь покупки» и определить точки, где решение либо ускоряется, либо блокируется. Особое внимание уделено реальным кейсам внедрения и пилотирования систем документооборота.

Профиль респондентов

Отраслевой срез

Структура интервью

В большинстве компаний согласование — это не один процесс, а набор локальных привычек: email, мессенджеры, сетевые диски, Excel-реестры. Это создаёт системную проблему: нет единой версии правды и нет доказуемости решений. Респонденты описывают это как «организованный хаос», который работает до первого серьёзного инцидента.

Ключевые наблюдения

Типичный процесс согласования «as-is»

На основе интервью мы реконструировали типичный процесс согласования договора в компании без специализированной системы:

«У нас договор может пройти 12 кругов, и в конце спор: кто вообще сказал "окей"? В письмах это не доказать. Особенно когда пришёл аудитор и спросил: покажите мне, кто и когда согласовал эти условия».

— Юрист, производственная компания, 2500 сотрудников

«Мы однажды потеряли крупный контракт, потому что версия договора, которую подписал клиент, отличалась от той, что согласовал наш юрист. Это была катастрофа. После этого начали искать систему».

— Коммерческий директор, IT-компания

«Я трачу до 30% рабочего времени на то, чтобы понять, где документ, кто его смотрит, почему не движется. Это не работа, это детектив».

— Руководитель договорного отдела, финансовая компания

Статистика текущих процессов

Инициация почти всегда начинается с конкретного инцидента: сорвали срок, не нашли версию, получили юридический риск. «Абстрактная» оптимизация редко становится достаточным триггером. Далее формируются требования — и уже на этом этапе появляется «скрытый комитет» (IT + Legal + Finance), который определяет судьбу проекта.

Типовые триггеры запуска проекта

«Проблема даже не в документе. Проблема — в том, что процесс никто не держит. Он просто течёт как вода. А потом все удивляются, почему результат не тот».

— Операционный директор, IT-компания, 400 сотрудников

«Мы начали искать решение после того, как налоговая попросила показать, кто согласовал условия по крупному контракту. Мы две недели копались в почте. Две недели! И всё равно не смогли восстановить полную картину».

— Финансовый директор, торговая компания

Формирование требований

После инцидента формируется рабочая группа, которая составляет требования к системе. Типичный состав:

Конкуренция для SaaS — это не только другие SaaS, но и «самодельные» связки (почта + диск + Excel) и тяжёлые ECM-платформы. Респонденты сравнивают решения по двум ключевым шкалам: проходит ли security и взлетит ли у пользователей. Решение, которое закрывает обе шкалы, имеет критическое преимущество.

Матрица сравнения решений

Критерии выбора (по частоте упоминания)

«Если в систему нельзя воткнуть наш SSO и роли — это даже не пилот. Это сразу "нет". У нас 2000 сотрудников, мы не будем заводить отдельные пароли».

— IT-директор, финансовая компания

«Мы посмотрели 6 решений. Три отпали сразу — не проходили по security. Два — слишком сложные, люди не стали бы пользоваться. Остался один, который закрыл обе шкалы».

— Руководитель проектного офиса, производственная компания

Путь покупки — это последовательность «ворот»: боль → требования → пилот → security → закупка → внедрение. На каждом этапе меняется владелец решения, и каждый этап может стать точкой остановки проекта.

Карта этапов

Критическая точка: Пилот

Пилот — это момент истины. Если за 2–4 недели не показан «ROI в процессе» (скорость + дисциплина), проект «умирает» в закупках. Респонденты описывают успешный пилот как фокус на 1–2 реальных процессах, а не «витрину функций».

«Нам не нужен пилот на 30 функций. Нам нужен пилот, чтобы договор реально стал проходить быстрее и без "финал_7". Вот если это покажете за две недели — будем разговаривать дальше».

— CFO, торговая компания

«Пилот провалился, потому что вендор хотел показать все функции. А нам нужно было понять: решает ли это нашу конкретную проблему с согласованием актов? Через месяц мы так и не поняли».

— Руководитель отдела закупок

Барьеры делятся на три уровня: технические ворота (security/интеграции), организационные (закупки/комитеты) и поведенческие (принятие людьми). Каждый уровень требует отдельной стратегии преодоления.

Топ барьеров по уровням

«Самое смешное — продукт хороший. Но если люди продолжают "на всякий случай" в почту дублировать, у вас нет процесса. У вас два хаоса вместо одного. Мы это проходили дважды».

— Руководитель отдела качества

«Security-review занял 8 недель. Восемь! Вендор не был к этому готов — не мог ответить на базовые вопросы про хранение данных и аудит. В итоге мы выбрали другого».

— IT-директор, фармацевтическая компания

Драйверы выбора формируются вокруг триады: скорость, контроль и соответствие правилам. Важно понимать, что разные роли имеют разные приоритеты.

Матрица драйверов по ролям

Клиенты ожидают «полурешение»: продукт + внедрение + методологию. Одни функции не продают — нужен сервисный слой.

Что чаще всего «не закрыто»

«Я не хочу "ещё одну систему". Я хочу, чтобы вы принесли нам порядок: маршрут, роли и метрики. Тогда это живёт. А если просто дать софт — через полгода вернёмся к почте».

— Директор по операциям

Решение принимает не «компания», а связка ролей, где у каждой — свой страх и свой интерес. Успешная стратегия продаж — дать каждой роли её «артефакт доверия».

Карта ролей и артефактов

На основе проведённого исследования мы сформулировали конкретные рекомендации для вывода продукта на рынок и работы с B2B-клиентами.

Стратегические рекомендации

Тактические рекомендации по этапам продажи